Philipp Kögler, Leiter Finanzen
Jamestown News
29 Oktober 2026
„Mein Ziel ist es auch, die Arbeit der Kolleginnen und Kollegen zu erleichtern“
Seit drei Monaten leitet Philipp Kögler den Bereich Finanzen bei Jamestown. Als Branchenneuling empfindet er es besonders spannend, dass man die Immobilien hinter den Zahlen besuchen und ihre Entwicklung verfolgen kann. Gleichzeitig trifft er bei Jamestown auf eine Arbeitsweise, die gut zu seiner eigenen Haltung passt: Pragmatisch entscheiden und die Themen konsequent vorantreiben. Im Interview erzählt er, was ihn an der Nähe zum operativen Geschäft reizt und weshalb die Finanzabteilung für ihn auch Dienstleister sein muss.
Herr Kögler, Sie kommen aus Structured Finance und Venture Capital und waren zuletzt CFO (Chief Financial Officer). Warum jetzt Immobilien – und warum Jamestown?
Mich reizt, dass Immobilien greifbar sind. Man kann hingehen und sich anschauen, womit man arbeitet. Ich war beispielsweise gerade mit Kollegen in Amsterdam und Rotterdam unterwegs. Wenn man durch eine Immobilie geht und sieht, wie sie weiterentwickelt worden ist, bekommen die Zahlen einen anderen Bezug. Die Arbeit ist weniger abstrakt.
Bei Jamestown hat mich besonders angesprochen, wie die Immobilien bewirtschaftet werden. Wir kaufen ein Objekt nicht nur und warten darauf, dass der Wert steigt. Stattdessen werden die Immobilien kontinuierlich weiterentwickelt, Nutzungskonzepte erstellt und die passenden Mieter sorgfältig ausgewählt, um am Ende jedem Objekt ein eigenes Profil zu verleihen. Gleichzeitig bringt Jamestown 40 Jahre Erfahrung mit und hat durch Leuchtturmtransaktionen wie den Verkauf von Chelsea Market bewiesen, welche Größenordnungen das Unternehmen stemmen kann. Das ist eine Flughöhe, die mich angesprochen hat.
Zahlen können viel über ein Investment erzählen. Was versteht man erst, wenn man selbst vor dem Gebäude steht?
Zum Beispiel seine Geschichte. Wir haben uns das Groothandelsgebouw am Rotterdamer Hauptbahnhof angesehen. Es entstand nach dem Zweiten Weltkrieg, als weite Teile der Stadt zerstört waren. Lokale Händler bekamen dort wieder einen Ort für ihre Geschäfte. Heute steht das Gebäude unter Denkmalschutz und Jamestown hat es über die Jahre weiterentwickelt. Wenn man selbst dort steht, bekommt man ein anderes Verständnis für das Gebäude. Und ich sehe, woran die Kolleginnen und Kollegen arbeiten, mit denen ich sonst weniger Berührungspunkte habe. Gerade für mich als Branchenneuling ist das hilfreich.
Das Groot Handelsgebouw wurde kurz nach dem Zweiten Weltkrieg eröffnet.
Nach drei Monaten kennen Sie Jamestown inzwischen auch von innen. Was hat Sie dort überrascht?
Am meisten tatsächlich das Miteinander. Das klingt erst einmal unspektakulär, macht im Arbeitsalltag aber einen großen Unterschied. Man begegnet sich auf Augenhöhe und bekommt jederzeit Unterstützung. Hier habe ich den Eindruck: Es wird jeden Tag gemeinsam daran gearbeitet, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. In Köln sind wir rund 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, entsprechend kurz sind die Wege. Vor allem wollen alle dasselbe erreichen: Orte schaffen, die Menschen verbinden, inspirieren und langfristig begeistern. Das erleichtert die Zusammenarbeit enorm.
Als CFO mussten Sie den Blick aufs Ganze behalten. Was bringt Ihnen diese Perspektive heute im operativen Geschäft?
Ich habe gelernt, dass die beste Lösung auf dem Papier nicht unbedingt diejenige ist, die sich in der Praxis bewährt. Heute bin ich näher dran am Tagesgeschäft und sehe unmittelbar, wo Handlungsbedarf besteht. Das gefällt mir an der Rolle. Gleichzeitig hilft mir die Erfahrung als CFO, Entscheidungen aus einer übergeordneten Perspektive zu betrachten. Man kann nicht darauf warten, dass irgendwann sämtliche Informationen vorliegen. Man wägt ab, um einen gangbaren Vorschlag zu machen, und bindet schließlich die geeigneten Leute für die Umsetzung ein. Wenn unterwegs etwas nicht wie geplant läuft, sucht man nach Alternativen. Für mich gehört das zur Verantwortung: Ich möchte ein Projekt nicht nur anstoßen, sondern es auch erfolgreich über die Ziellinie bringen.
"Orte schaffen, die Menschen verbinden, inspirieren und langfristig begeistern. Das erleichtert die Zusammenarbeit enorm."
Venture Capital tickt anders als das Immobiliengeschäft. Was aus dieser Zeit hilft Ihnen heute trotzdem?
Im Venture Capital ist die Taktung anders. Junge Unternehmen planen häufig nur bis zur nächsten Finanzierungsrunde. Sie müssen in kurzer Zeit wachsen, um anschließend den nächsten Entwicklungsschritt finanzieren zu können. Bei Immobilien funktioniert das anders. Mit dem Ankauf hat man das Objekt erst einmal im Portfolio. Danach beginnt aber eine Phase, in der die aufgesetzte Struktur funktionieren und weiterentwickelt werden muss. Der Blick ist langfristig. Aus dem Venture-Capital-Bereich nehme ich vor allem den Umgang mit allen Beteiligten mit. Dort gehört der regelmäßige Austausch mit Finanzierern und Dienstleistern zum Tagesgeschäft. Für meine Arbeit hier bei Jamestown verhält es sich ähnlich: Wir arbeiten abteilungsübergreifend zusammen. Daher müssen wir verstehen, was die Kolleginnen und Kollegen brauchen und gleichzeitig nachvollziehbar darlegen, warum wir bestimmte Informationen von ihnen benötigen.
Die Finanzabteilung gilt trotzdem eher als Kontrollinstanz. Sie sprechen von einer Dienstleisterrolle. Was meinen Sie damit?
Nehmen wir die Budgetplanung. Man kann einem Abteilungsleiter sagen: Wir brauchen bis zu einem bestimmten Termin diese Zahlen. Dann bekommen wir etwas zurück, prüfen es und stellen anschließend Rückfragen. Das mag funktionieren. Es geht aber auch besser.
Ich setze mich lieber mit den Kolleginnen und Kollegen zusammen und erkläre, was wir brauchen. Wenn wir sie bei der Aufbereitung unterstützen können, tun wir das. Am Ende bekommen wir die besseren Informationen und der gesamte Prozess läuft reibungsloser. Natürlich gehört Kontrolle zur Finanzfunktion. Budgets müssen eingehalten werden, und wir müssen die Liquidität im Blick behalten. Aber die Funktion geht darüber hinaus. Ich messe die Qualität meiner Arbeit auch daran, ob ich meinen Kolleginnen und Kollegen das Tagesgeschäft leichter machen konnte.
Wann merkt man bei einer Immobilie, ob die Finanzabteilung ihre Arbeit gut gemacht hat?
Im besten Fall merkt man davon erstmal wenig. Nach einem Ankauf richtet sich die Aufmerksamkeit zunächst auf die Immobilie und ihre weitere Entwicklung. Im Hintergrund müssen die Prozesse jedoch bereits stehen. Rechnungen brauchen einen geregelten Weg in die Buchhaltung. Auch für das Reporting müssen die Informationen in entsprechender Qualität vorliegen. Wenn man die Abläufe zu Beginn nicht sauber aufsetzt, muss man sie später mit mehr Aufwand wieder korrigieren. Deshalb gehört für mich auch dazu, Überzeugungsarbeit bei allen Beteiligten zu leisten. Lieber diskutieren wir am Anfang einmal länger, als später gewachsene Strukturen mühsam wieder umzubiegen.
Vielen Dank für das Gespräch!
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